Lønnsom investering i vedlikehold

21.01.2021

Kanskje det første vi ser for oss når vi sier vedlikehold, er vedlikeholdsteknikeren som bytter en del, utfører service eller inspiserer utstyret. Men hva skjer hele den tiden der vedlikeholdsteknikeren ikke er ved utstyret?

Vet du hvor mye småstopp og ikke planlagt vedlikehold spiser av lønnsomheten i bedriften din?

En utfordring med vedlikehold er at det kan gå lang tid fra man stopper å gjøre en lønnsom aktivitet til problemene kommer til syne i form av kostnader/tapt inntekt. Samtidig vil de fleste vedlikeholdsplaner inneholde "ulønnsomme" vedlikeholdsaktiviteter, og mangle "lønnsomme" vedlikeholdsaktiviteter.

4 områder å jobbe med for å sikre et lønnsomt vedlikehold

  1. Sette drifts- og vedlikeholdsorganisasjonen i stand til å ta delt eierskap til vedlikeholdsprosessene. Se sammenhengen mellom spesialistvedlikehold og operatørdrevet vedlikehold
  2. Sørge for at drift- og vedlikeholdsorganisasjonen har kompetanse og oversikt over driften og vedlikeholdsbehovene. Dette inkluderer systematisk forbedring av vedlikeholdbarhet, fjerning av kronisk driftsproblemer og forbedring av ytelse (produksjonsvolum).
  3. Sørge for visualisering og standarder med lokalt eierskap
  4. Ha en plan og et system for hvordan du vil prioritere vedlikeholdsressursene dine. Det betyr en levende vedlikeholdsstrategi.

Start å teste for å lære

Det viktigste når vi skal lære er å investere nok tid. Gjør analyser og ta diskusjoner, for å bestemme hvor skal vi starte, på hvilken linje eller område? Og hvem skal med i forbedringsarbeidet? Bestem dere for at her skal vi nå neste nivå i vedlikeholdssystematikk. Dere har sikkert en systematikk allerede, og kanskje jobber dere med vedlikeholdssløyfa? Jo mer dere allerede har, jo mer innsats for å nå neste nivå, men ja: Det er alltid et neste nivå.

Etter en innledende analyse, er det tid for en grundig gjennomgang i pilotområdet. Det vi først og fremst ønsker å oppnå, er en oversikt over ;

  1. Hvor vi har tap knyttet til maskiner og teknisk utstyr,
  2. Hvilket utstyr det gjelder
  3. Hva vi kan gjøre for å redusere tapet.

Hvis gjennomgangen i pilotområdet bekrefter at dette er en god business case, og at det er rimelig sannsynlighet for å lykkes, så gjelder det å legge en plan og gå i gang. Og husk at planen må oppdateres etter hvert som vi lærer.

Når vi tar tak i de "enkle" problemene, er det klokt å insistere på grundig systematikk i arbeidet - nå trener vi oss før vi går løs på større utfordringer.

Sammenhengen mellom tidsbasert- og operatørdrevet vedlikehold

Tidsbasert vedlikehold er det viktigste vedlikeholdet i de fleste virksomheter. For at det skal bidra til reduserte tap, må vi ha oversikt og kontroll med tilstanden og driftsbetingelsene til utstyret vårt. Det er her operatørdrevet vedlikehold kommer inn. Den som opererer utstyret (operatøren), og som dermed har mest kontakt med det, må settes i stand til å forstå utstyret og ta vare på det når vedlikeholdsteknikeren ikke er der.

For at tidsbasert vedlikehold både skal være kostnadseffektivt og gi avtalt tilgjengelighet, må vi vite hvor lenge det er forsvarlig å kjøre før neste vedlikeholdspunkt. Denne tiden er basert på at vi opererer under normale/stabile driftsbetingelser. Så, hvis operatøren blir satt i stand til å forstå når utstyret er utenfor normale driftsbetingelser, og kanskje til og med korrigere driftsbetingelsene, da er vi på god vei mot et godt produktivt vedlikehold.

Sammenhengen mellom tilstandsbasert- og operatørdrevet vedlikehold

På det utstyret der man har tatt kostnaden med å går over til tilstandsbasert vedlikehold, er operatørens rolle den samme, og av samme grunn. For det første, ved at operatøren er i stand til å vurdere noen av tilstandsparametrene på maskinen etablerer man en 1. forsvarslinje mot havari og kvalitetstap. For det andre; Er operatøren i stand til å vite når man er utenfor og innenfor normale driftsbetingelser, og kan korrigere driftsbetingelsene, så forlenges levetiden til utstyret. Med forlenget levetid, vil (det tilstandbaserte) vedlikeholdsintervallet strekkes, og man får reduserte vedlikeholdskostnader gjennom tilstandsbasert vedlikehold.

Man kan kanskje forsvare kostnaden med tilstandsbasert vedlikehold kun med økt tilgjengelighet, men skal man få i pose og sekk (både økt tilgjengelighet og reduserte vedlikeholdskostnader) gjelder det at tilstandsbasert vedlikehold fører til lengre vedlikeholdsintervaller. Da kommer man ikke utenom å investere i operatørdrevet vedlikehold.

Kanskje du, eller sjefen din, tenker: "Jeg hører hva du sier, men kan vi bli bedre enn vi allerede er"

For å vite noe om forbedringspotensialet er det naturlig å se på produktivitetstap som oppstår ved at utstyret ikke er tilgjengelig, ikke produserer riktig kvalitet eller ikke produserer riktig volum. Dette gir oss en ide om potensialet, og en pekepinn på hvor vi skal starte.

For at vi skal kunne danne oss et godt bilde av hvor vi står, bruker verktøy som kan gi nødvendige fakta-underlaget. Det er mange muligheter og mange navn: Ståstedsanalyse, Benchmarking eller kombinasjoner av flere verktøy. Vi kommer uansett ikke unna grundig faktainnsamling og analyse av tapene basert på OEE. Kanskje vil vi også besøke andre bedrifter i samme bransje for å se eksempler på gode metoder og praksis, og for å få inspirasjon. Formålet i kartleggingsfasen er å komme fram til et samsyn om at her har vi forbedringspotensiale og -muligheter som det er verdt å ta tak i.

Skal jeg ta en første sjekk for å vite hvor en bedrift står, er jeg glad i to spørsmål:

Jeg snakker med operatøren for å forstå når en vedlikeholdstekniker sist lærte bort noe som kan bidra til å forstå maskinen bedre og å kjøre den mer effektivt
Jeg snakker med vedlikeholdsteknikeren for å forstå når en operatør sist lærte bort noe som kan bidra til å forstå maskinen bedre og å vedlikeholde den mer effektivt

Disse to spørsmålene sier noe om kulturen i skjæringspunktet drift-vedlikehold-forbedring. I neste omgang ser jeg etter om det er strukturer som bygger opp om kulturen.

Må være forankret hos ledelsen

Enigheten om å å løfte seg til neste nivå (f.eks starte et TPM-program, eller forbedre eksisterende vedlikeholdsprogram) må, som vanlig, være forankret helt i toppen av organisasjonen. Ledelsen må legge til rette for god og økt samhandling mellom drift og vedlikehold, samtidig som læring og trening settes på agendaen, og resultater blir etterspurt og synliggjort.

Kompetanseløft

Det å skape eierforhold til maskiner og utstyr og den tilstanden de er i, har direkte sammenheng med i hvor stor grad vi er i stand til å øke medarbeidernes kompetanse. Operatørene må settes i stand til å forstå når utstyret er utenfor vanlige driftsbetingelser, vurdere tilstanden til utstyret og utføre korrigerende tiltak. Vi bør også trene opp operatørene i å utføre grunnleggende vedlikeholdsoppgaver.

Da kan vedlikeholdsorganisasjonen hele tiden prioritere det viktigste vedlikeholdsarbeidet. Spesialistvedlikeholdet bør styrkes ved at man trener vedlikeholds- teknikere og ingeniører i å jobbe systematisk med analyser, og å trene i systematisk forbedringsarbeid med fokus på:

  • Vedlikeholdbarhet. Dvs redusere krav til kompetanse og tiden det tar å utføre vedlikeholdsoppgaver.
  • Kroniske feil. Dvs utstyr som har gjentagende småstop eller utstyrshavari, eller gjentagende produserer til feil kvalitet
  • Underprestasjon med tanke på produsert volum i normal drift

Jo flere i organisasjonen som har kunnskap om disse oppgavene, jo enklere er det å få flyt i vedlikeholdsarbeidet.

Motsatt ser vi at når bare et fåtall av medarbeiderne har slik kompetanse, hoper oppgaver seg raskt opp, og vi får ikke tatt unna nødvendig vedlikeholdsarbeid. Vedlikeholdet går over i brannslukkingsmodus.

Visualisering og standard - og eierskap

Når maskiner og utstyr er satt til ønsket tilstand, og opererer under normale driftsbetingelser, må vi sikre at vi detekterer når vi har avvik. Her er visuell styring, den visuelle fabrikken, et viktig verktøy. Det dreier seg om alt fra helt enkle tiltak til etter hvert større løft. Har vi for eksempel en trykkmåler og samtidig vet hva det riktige trykket er, markerer vi dette på trykkmåleren (eller på operatørskjermen), slik at det er enkelt for alle å forstå om vi er innenfor riktig trykkområde.

Når basisen er (re)etablert, kan vi (igjen) begynne å titte mot mer avanserte prediktive analyser, gjerne sanntidsanalyser og etter hvert big data analytics.

Systematisk utvikling og forbedring av standardene koblet med kontinuerlig opplæring i faktisk utførelse av arbeid i henhold til standardene, er en del av grunnmuren. Her er det mange fallgruver. Det viktigste er å skape eierskap og reell innflytelse over standarden hos de som faktisk utfører jobben.

Plan og system for prioritering

Gjennom oppdaterte kritikalitetsanalyser sørger vi for å sortere og prioritere vedlikeholdsbehov, slik at vi kan ta oss av behovene i riktig rekkefølge.

De fleste bedrifter har på et tidspunkt gjort en kritikalitetsvurdering av utstyret. Vurderingen av kritikalitet er tradisjonelt basert kun på statiske parametere som hvor utstyret står, hvilken kapasitet det har og hvor produksjonskritisk det er.

Jeg er sterk tilhenger av at vi også tar hensyn til forhold som utnyttet kapasitet, tilgjengelighet, havarier og så videre, slik at vi får driftsdata inn i kritikalitetsvurderingen. Slik får man f.eks ved hjelp av tilgjengelighetsdata løftet kroniske problemer opp i vedlikeholdsklassifiseringen, og det blir en driver til at man jobber fokusert med å ta tak i problemet.

En dynamisk kritikalitetsanalyse tar ikke bare hensyn til opprinnelig design, men til hvordan utstyret brukes i dag og statistisk informasjon for utnyttelse og tilgjengelighet.

Drømmen er en "dynamisk" kritikalitetsanalyse som oppdateres med sanntidsinformasjon.

Som en oppsummering, så er det altså fire hovedområder vi må jobbe med for å øke produktiviteten i vedlikehold:

  1. Sette drifts- og vedlikeholdsorganisasjonen i stand til ta delt eierskap til vedlikeholdsprosessene. Se sammenhengen mellom spesialistvedlikehold og operatørdrevet vedlikehold
  2. Sørge for at drift- og vedlikeholdsorganisasjonen har kompetanse og oversikt over driften og vedlikeholdsbehovene, inkl systematisk forbedring av vedlikeholdbarhet, fjerning av kronisk driftsproblemer og forbedring av ytelse (produksjonsvolum).
  3. Sørge for visualisering og standarder med lokalt eierskap
  4. Ha en plan og et system for hvordan du vil prioritere vedlikeholdsressursene dine.
Share